Qui va payer pour Uber Eats ?

1. La plateforme à deux voies permet de réaliser des économies. 

Uber Eats est une plateforme de livraison de repas qui investit massivement dans la publicité et le marketing pour attirer des clients des deux côtés (une référence à la nature bidirectionnelle de la plateforme) : les vendeurs ou restaurants et les acheteurs ou consommateurs de repas. Le modèle de plateforme bidirectionnelle permet de réduire le coût d'acquisition de clients pour la plateforme. que celle disponible pour les restaurants (source).

2. La transformation du B2C en B2B est le principal levier de création de valeur

On peut affirmer que le mécanisme de création de valeur le plus puissant qu'Uber Eats offre à ses vendeurs associés est transformation des transactions B2C en transactions B2B Au lieu de gérer des centaines de clients, le restaurant traite exclusivement avec Uber Eats. Ce changement de fonctionnement entraîne plusieurs optimisations :

• Les coûts fixes liés au recrutement d'une équipe d'acquisition sont transformés en coûts variables par achat versés à Uber Eats.
• Réduction des coûts liés à l'administration et à l'expédition des commandes, etc. — gain de temps et d'argent. économies.

À première vue, Uber Eats met en avant un élément clé raison d'être concernant son produit — le coût d'acquisition client qu'elle propose aux vendeurs associés est inférieur à celui proposé aux vendeurs indépendants.

3. L'externalisation des coûts vers les adeptes se produit lorsque la valeur perçue est la plus élevée.

C’est à ce moment qu’Uber Eats externalise discrètement ses coûts de mise sur le marché auprès des vendeurs en leur demandant d’apposer des panneaux « Uber Eats » sur leurs vitrines, etc., ce qui réduit encore leurs coûts d’acquisition de clients.

« Uber Eats étend sa présence de marque dans les locaux physiques des commerçants grâce à des rubans adhésifs, des autocollants, des panneaux lumineux et d'autres supports de communication destinés aux commerçants. » (source)

Mais c'est là que se révèle le principal enjeu : la fidélisation de la clientèle et les commandes répétées. C'est à la lumière des commandes répétées et de leur coût qu'Uber Eats accorde une grande importance (ou raison d'être) est testé plus en profondeur. 

4. Les arguments relatifs au trafic détenu apparaissent lors des négociations lorsque des objections se font jour.

De la part de la plateforme, cela exige de nouveaux arguments dans les négociations sur le pouvoir, notamment : trafic ou clientèle propresEn exploitant les données clients et en utilisant des logiques d'optimisation qui tirent parti des biais comportementaux des fournisseurs, notamment les biais temporels, informationnels et psychologiques, Uber Eats crée l'illusion de posséder sa propre clientèle, ce qui constitue un argument supplémentaire pour justifier le versement d'une commission sur chaque commande.

Par exemple, une étude récente publiée dans le Journal of Retailing identifie spécifiquement accès réduit aux données clients et contrôle réduit sur les relations clients comme inconvénients que peuvent rencontrer les restaurants lorsqu'ils travaillent avec des plateformes de livraison de repas. (source)

L'illusion réside dans le fait que toute la « clientèle » repose sur le modèle du discounter, qui est la règle du jeu imposée aux vendeurs.

5. Un modèle de discounter flexible est quelque chose qui se dissimule sous l'apparence d'un trafic détenu.

Quelle est la différence entre un restaurant et une dark kitchen ? C’est l’existence même de la marque et sa volonté de prendre ses propres décisions économiques. À l’extrême, une plateforme peut, sous couvert de son propre trafic, accumuler une clientèle très sensible aux prix. qui participent à la dynamique de la « spirale d’optimisation »Lorsque les clients optimisent leurs habitudes de consommation en fonction de la volonté d'une plateforme de contrôler son trafic, celle-ci a tendance à utiliser cet atout comme monnaie d'échange pour attirer de nouveaux clients. Autrement dit, en échange de leur fidélité, les consommateurs exigent des réductions et des bonus leur permettant d'obtenir des repas à moindre coût. C'est ainsi qu'une plateforme comme Uber Eats fait pression sur les vendeurs.

Par exemple, un élément de preuve intéressant à ce sujet est qu'Uber a introduit des frais de validation d'offre, ce qui signifie que les restaurants peuvent désormais être facturés lorsqu'une offre génère une commande. Cela démontre que L'acquisition de clients par le biais de remises n'est pas simplement un avantage gratuit. généré par la plateforme. (source)

6. Un modèle de discounter fait disparaître les restaurants.

La spirale d'optimisation ne révèle qu'une chose : Parmi les participants à la plateforme, une personne est superflue.Les restaurants doivent choisir : soit se conformer en permanence au rôle d'exécutants des algorithmes, c'est-à-dire devenir un simple produit pour la plateforme, soit adopter une approche plus fluctuante, alternant présence et absence selon la disponibilité et l'efficacité de la participation. En effet, la logique des algorithmes de la plateforme rend superflu tout restaurant qui ne se conforme pas au modèle d'optimisation en cours, car il existe toujours un autre établissement capable de s'y conformer et, de ce fait, de permettre à la plateforme de fonctionner.   

7. Une « absence intermittente » tend à être une stratégie privilégiée par les fournisseurs.

Les restaurants proposent fréquemment leurs services sur plusieurs plateformes de livraison de repas (sourceDu point de vue de la croissance sans gaspillage, cela peut être interprété comme une forme d'« absentéisme intermittent ».…

Cela fait partie des stratégies d'optimisation mises en place par les restaurants, liées aux contraintes structurelles imposées par la plateforme. Or, cette approche est fondamentalement désavantageuse pour la plateforme. Leur stratégie privilégiée consiste à optimiser les prix ou à maximiser le pouvoir d'achat du client, ce qui n'est possible que si tous les restaurants sont présents et que la concurrence entre eux est constante.

8. Uber Eats lutte contre les interruptions de service en renforçant ses protections et en se tournant vers des clients plus fiables.

Face à la tendance au désengagement, une plateforme a tendance à :

• Intégrer des limitations internes au fonctionnement en mode clignotant
• Recherchez d'autres marchés où les participants pourraient ne pas se désengager aussi facilement.

Les limitations ou barrières internes pour les vendeurs peuvent inclure des frais d'abonnement fixes et/ou différents niveaux de commission, en fonction du nombre de commandes passées via la plateforme.

Par exemple, le centre d'aide d'Uber France documente actuellement différents forfaits pour la plateforme, incluant des frais de plateforme liés à la livraison de 20 %, 25 % et 30 %, selon le forfait choisi. (source)

Le passage à d'autres marchés se manifeste par exemple lorsque Uber Eats lance un service de livraison en marque blanche appelé « Uber Direct ».

9. La recherche de nouveaux clients duplique la valeur ajoutée et fait perdre à Uber Eats son attrait.

Cependant, le passage à d'autres marchés entraîne une dégradation significative de la valeur du produit qu'apporte Uber Eats (raison d'être (pour les clients). Autrement dit, la plateforme doit une fois de plus prouver la pertinence d'Uber Eats, ce qui devient plus difficile sur les nouveaux marchés. Par exemple, le principal levier de création de valeur – la transformation du B2C en B2B et les économies de coûts qui en découlent sur les processus métier non matériels – n'est tout simplement plus pertinent lorsqu'une entreprise se tourne vers la livraison de plats préparés depuis les commerces de proximité. D'autres propositions de valeur peuvent apparaître, comme la transformation des coûts fixes en coûts variables, etc., mais elles semblent moins convaincantes que la proposition initiale. Ainsi, conserver Uber Eats et Uber Direct Au sein d'une même entreprise, cela semble problématique, notamment en ce qui concerne la duplication de la proposition de valeur, ce qui conduit souvent à une forme de schizophrénie chez les clients.